ATIVU

Tipo: Artigos

O mercado de produtos e serviços de tecnologia está em plena transição do modelo de negócio de Capex para Opex e as mudanças impulsionam a necessidade de ganhar melhor visibilidade no mercado de Gestão de Gastos com Telecom (TEM) provocando uma evolução para a Gestão de Custos de TI (ITCM).​

A alteração de um modelo físico de venda em uma única vez (Capex) para um modelo de vendas recorrentes por subscrição (Opex), utilizando como base o uso e os dados, está se tornando o atual modelo de negócios. A transformação digital afeta as empresas trazendo a necessidade de agrupar algumas capacidades no sentido de se adaptar a essa perspectiva: dados, analítica, eficiência operacional, logística, operações em tempo real – uma combinação de software com capacidades de plataforma e infraestrutura – tudo em forma de serviço.

Tradicionalmente, o negócio de infraestrutura de telecomunicações tem como modelo original a subscrição, onde o acompanhamento dos serviços é através do inventário, do contrato e da fatura mensal. Imitando essa estrutura, a TI está mudando para o modelo de subscrição e aí surgem oportunidades, pois essas alterações precisam ser devidamente monitoradas, por uma frequência mensal, ou pelo monitoramento do uso, ou ainda por uma base de pré-utilização, principalmente na maioria das empresas que são guiadas pelo modelo de venda em uma única vez. Nota-se que os gastos com TI estão em constante mudança e há indícios que os modelos de “Software as a Service (SaaS)” e “Infrastructure as a Service (IaaS)” vão crescer nos próximos anos.

As organizações viverão novas situações, como necessitar de armazenamento adicional, hardware adicional, bem como enfrentar complicações de governança de dados nos serviços que precisam de suporte na nuvem. As organizações desenvolverão estratégias na nuvem e a possibilidade de disponibilizarem seus recursos será no modelo de serviços.

Neste contexto, consideramos a existência de quatro formas de Gerenciamento de Custos de TI: ​

  1. Gerenciamento de Ativo de Telecom: o negócio tradicional oriundo do TEM, através das gestões de uso, inventário, faturas, bilhetes, atestes, contratos e contestação das despesas com telefonia.

  2. Gerenciamento de Ativo de Hardware – computadores, servidores, roteadores, links de dados, impressoras, etc.

  3. Gerenciamento de Ativo de Software – licenças nomeadas, subscrições, aplicativos e auditorias. Uma classe emergente com soluções de gerenciamento de Software as a Service (SaaS), incluindo soluções de rede sem fio. Essa transformação está ganhando visibilidade no mercado, e esse ambiente emergente de SaaS, começa a se desenvolver de forma a necessitar que toda organização possua capacidade de soluções de gerenciamento. Trata-se ainda de novidade, onde as empresas estão começando a desenhar o esboço de um gerenciamento de gastos de Software as a Service (SaaS).

  4. Gerenciamento de Ativo de Centro de Dados – utilização nos Centros de Dados como instalação, uso de CPU, disco, memória, disponibilidade, etc. O foco se encontra na rede de gerenciamento de gastos com provedores de Centros de Dados.

Essas são as quatro áreas que se observa nas organizações sob o prisma de Gerenciamento de Custo de TI, em geral. Gerenciamento de ativos da TI tende a ser algo maior a partir de uma abordagem de visibilidade da TI, pela possibilidade de analisar contratos, faturas, pedidos de compras e inventário físico. Bom ponto de partida, porque os profissionais de TI ainda não enxergam alguns problemas que ocorrem na base, como a ausência de faturas, de alguns ativos, suporte e otimização de capacidades.

Basicamente, todos os preços dos contratos com Amazon, Azure e Google são calculados em um modelo por tempo de uso e volume de dados, como forma apropriada de cobrança. Assim, facilita o cálculo com o modelo de subscrição, mais eficiente que os investimentos de Capex que estão perdendo sua importância na infraestrutura. Sob diferentes pontos de vista, observa-se como o modelo tradicional de TEM se tornou útil para embasar o Gerenciamento de Uso de Tecnologia, porque nenhum outro sistema de TI busca a subscrição de uso. Na verdade, a abordagem de telecomunicações está multiplicando exponencialmente com a habilidade de atravessar toda a plataforma de software, hardware, infraestrutura e outras categorias de TI.

Essa é a oportunidade de aprofundar as organizações nas transformações que estão surgindo, começando por algumas tendências que devem ser observadas desde o momento em que se começa a pensar na Gestão de Custo de TI. Oportunidade para alavancar o gerenciamento com gastos de telecomunicações das organizações, onde se sabe que o movimento à frente é o modelo de subscrição de TI, com base nas ferramentas que foram otimizadas ao longo dos anos, capazes de suportar tal modelo de subscrição. Portanto, um bom começo para se alcançar o gerenciamento do resto do ambiente de TI, de modo que os investimentos do gerenciamento tradicional não são mais suficientes.

Da mesma maneira que se faz o gerenciamento de despesas com telecomunicações, o gerenciamento de despesas com TI está apto por se tratar de modelo de subscrição, de uso, e características de um projeto específico, departamento específico e indivíduo específico. Desenvolve-se ainda, capacidades de rastrear tudo, inclusive os indivíduos quando saem ou entram nas organizações ou quando mudam de uma filial para outra. Trata-se de um bom ponto de partida, que pode ser trazido para dentro dos ambientes de TI, desenvolvendo capacidades organizacionais e até pessoais, que são muito importantes na gestão empresarial.​

Estrategicamente, é essencial o desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores, capazes de proverem um serviço de alto nível, tanto pelo olhar empresarial, quanto pelo olhar dos consumidores. Tratando-se do olhar dos consumidores, é necessário que se entenda o motivo pelo qual as pessoas estão utilizando a tecnologia, com visibilidade dos gastos com TI, objetivando seu planejamento, assim como observar o indivíduo utilizando a tecnologia.

Olhando a infraestrutura, é possível observar quando há alguma novidade sendo incorporada no ambiente, e quando precisa ser alterada de tempos em tempos, possibilitando gerenciar o ambiente por meio da auditoria das faturas com frequência mensal, bem como identificar quais serviços estão sendo corretamente utilizados. Esse alinhamento vem sendo, atualmente, medido e rastreado para desenvolver outras oportunidades, que são: dados como ativos e monetização de dados, as duas áreas onde se utiliza dos dados, como perspectiva analítica.

As tecnologias que utilizarão o 5G, abarcarão tudo dentro de uma empresa, das comunicações aos processos empresariais e fabris, necessitando de ferramentas de gestão como o nosso software. Assim, o negócio terá um crescimento exponencial na medida que a tecnologia 5G seja disseminada. Todas as coisas de tecnologia conectadas pelo 5G e Internet (IoT), serão incorporadas trazendo perspectivas de controle.

Como consequência do uso da 5G, nosso software armazenará uma gigantesca massa de dados, um Big Data. Com tanta informação dentro da ferramenta de gestão, possibilitará uma infinidade de relatórios, inclusive sobre o perfil de uso: como, quando, o que, onde, os usuários de uma corporação estão utilizando estas tecnologias. A riqueza dos dados coletados e o seu cruzamento, gerando preciosas informações gerenciais sobre perfil de cada funcionário, do que ele faz e produz.

O trabalho do Controlador e do Diretor de Finanças deve ser complementar, porquanto o responsável pela TI da organização deve atentar-se que, de agora em diante, haverá sempre uma solução de subscrição, num nível gradual de gerenciamento em despesas e inventário. Caso a equipe já esteja preparada e capacitada para seguir em frente no que diz respeito a se adequar aos serviços em subscrição, essa é a estratégia que deve ser adotada de imediato para desenvolver um nível de detalhamento por uma perspectiva de contabilidade e também de planejamento. O problema começa na identificação dos gastos com tecnologia que resultarão da mudança, no sentido de que, ambos os profissionais tendem a observar áreas específicas dentro das organizações, o que não será suficiente para gerenciar os gastos futuros, ou seja, terão que se adaptar adotando estratégias diferentes para exercerem suas funções com a mesma eficácia.​

Diante dessa abordagem, não é possível promover mudanças de uma só vez, de modo que o ideal é encontrar um formato de cobrança que se adeque à plataforma de gestão existente, ao invés de tentar reinventar o tipo de cobrança para um modelo que, eventualmente, poderá se tornar eficiente. A solução é ampliar a oferta do TEMControle, uma plataforma robusta, construída para gerenciar os gastos com fornecedores de telecomunicações que utilizam o modelo de subscrição, baseado no tripé de informações: contrato, fatura e inventário de ativos.​

Necessário enfatizar que as circunstâncias atuais forçaram a necessidade de recriar nosso software para gerenciar os custos e o uso de tecnologia. É uma mudança fundamental, que altera o grau de responsabilidade dos gestores e colaboradores que passarão a trabalhar com o modelo de tudo “as a service”, todos os instrumentos na nuvem e, potencialmente, todas as inovações em uso. Trata-se de oportunidade única, que não acontece com frequência, tornando-se ponto de inflexão para transformar nossa ferramenta em Gestão de Custos de TI, ampliando-a ao abarcar todos os ativos de tecnologia.​

Somos pioneiros no “Information Technology Cost Management (ITCM)” porque acompanhamos os movimentos da tecnologia, que se desenvolve velozmente e em várias direções, com a profusão de novos aplicativos utilizados para apoiar as organizações, os departamentos, os projetos e o dia-a-dia do trabalho nas empresas. A magnitude desta transformação proporciona mudanças profundas, incluindo criar nova marca para nossa empresa, que ao longo de 32 anos nos guiou até aqui, forjando sua nova identidade para enfrentar os desafios do futuro: Ativu.

Ao longo da história, os ciclos econômicos animam ou desafiam e impõem obstáculos ao desenvolvimento dos negócios. Neste ano, contamos com uma novidade a mais, a pandemia do coronavírus, que veio desequilibrar as finanças de várias verticais da indústria, comércio e serviços.

Num cenário de incerteza e pressão econômica, as empresas mais fragilizadas realizam cortes nos custos de TI. Porém, ao encarar o desafio, os CIOs precisam determinar como proceder a esses cortes da melhor forma, sem afetar a saúde do negócio a médio e longo prazos.

Nesse contexto, é importante adotar algumas premissas para obtenção de economias com segurança e eficácia, até porque diminuir gastos também significa fazer contratos melhores.

Para preservar o caixa da empresa, é preciso manter o foco nos itens que vão proporcionar real impacto no caixa, nos ganhos e nas perdas do balanço; não desperdiçar tempo e esforço no tratamento de contas sem dinheiro, como considerar redução de depreciação ou de amortização; buscar economias em SaaS ou em infraestrutura como serviço (IaaS), custos de impacto real no caixa e opor-se a reduzir licenças de software legadas ou ativos próprios.

O propósito de não gastar e de não incorrer em despesas adicionais é de suma importância. Essa ação visa alcançar economias rápidas, olhar para despesas ainda não efetuadas, exceto se os pagamentos estiverem em curso e se a despesa impacta o lucro da empresa.

Outro item a considerar é avaliar o custo-benefício. É comumente falado que “custos irrecuperáveis são irrelevantes”, indicando que atualmente ou futuramente os gastos devem ser considerados sem relação com gastos passados. A partir de um ponto de rápida redução, isso é verdade, mas considerações devem ser feitas para analisar esse custo-beneficio. Essas questões são comuns para projetos em andamento, que podem ser cancelados para deter os gastos. Em alguns casos, as economias podem ser menores que o benefício que será entregue. Esse é o mais difícil de avaliar, pois uma regra cega de cortar todas as despesas de projetos pode ser perigosa.

É fundamental inspecionar contas para definir as bases de custos, ganhos e perdas e o balanço; trabalhar com as finanças de TI para obter uma visão sólida das despesas com detalhe, assim como despesas de centros de custos e o balanço da empresa; utilizar essa visão para identificar reduções de custos específicas em Opex e Capex, que vão imediatamente impactar as finanças reportadas.

Igualmente importante é realizar o gerenciamento de riscos para assegurar que o CIO e a Administração não fiquem andando às cegas com potenciais consequências das atividades de cortes de custos. Por isso, seguir os passos abaixo é vital, visto que o CIO precisa tomar decisões orientado por métricas.

Definir o benefício financeiro, investimento, impacto na administração, tempo necessário, além dos riscos organizacionais e técnicos para toda iniciativa que será posta para a empresa.

Planejar e mitigar riscos sempre que possível. Não ignorá-los, mas aceitar que nem todos eles podem ser atenuados totalmente. Se o risco se materializar, considerar os impactos negativos para o exercício de cortes de custos, assim como a moralidade e a cultura.

Gerenciar e comunicar os riscos, planos para minorar os impactos de realização de danos. Comunicar internamente para a TI e para as unidades de negócio afetadas, pois os cortes de custos de TI não ocorrem isoladamente, portanto os CIOs devem antecipar e mostrar como a redução vai impactar a administração. Se os líderes de unidades de negócios e seus funcionários falham em avaliar como a questão vai impactar as suas atividades e operações do dia a dia, assim como redução de produtividade ou tempo de colocação do produto no mercado, então a iniciativa pode experimentar impopularidade e insucesso.

Cortar os custos de serviços de TI leva a uma redução nos números da TI financeiramente, mas podem empurrar os custos para outra área na organização se a unidade de negócio não concordar com o corte e restabelecer os custos de serviço por eles mesmos. A longo prazo, isso pode levar a um aumento da “shadow IT” e aumentar um gerenciamento ruim de custos de TI (que são postergados para datas futuras para apresentar-se à porta dos CIOs). Os custos podem também aumentar na unidade de negócio ou em outras áreas de TI, se o corte levar a processos ineficientes, aumentando taxas de erro ou algo similar.

Quando os CIOs se deparam com pressão imediata sobre custos, continuam precisando adotar abordagens bem elaboradas para cortar, assegurando a mitigação de riscos e do impacto a longo prazo na organização. Os cortes de custos podem ser um exercício difícil para os CIOs, mas o foco arrojado nas economias de tempo e resultados levam à boa rentabilidade do negócio. O desafio é ter informação confiável para executá-los, que pode ser obtida com ferramentas de gestão de custos, porque analisam conjuntamente inventário, contratos e faturas, e proveem controle e visibilidade, otimizando os custos de TI.

Artigo do presidente do Sinfor-DF, Ricardo de Figueiredo Caldas, publicado pelo site Sinfor

 

A economia da aglomeração colapsou. A preocupação com a vida e com saúde das pessoas tornou-se a prioridade de todos, favorecendo a economia do distanciamento.

Bares, restaurantes, feiras, congressos, festas, baladas, espetáculos e eventos com grande número de pessoas sumiram de repente. Desapareceram temporariamente, porém numa temporalidade ainda não sabida.

As orientações de isolamento social, com a máxima “fique em casa”, se forem duradouras, terão efeitos prolongados.

Como um ser gregário, o humano se acostuma às novidades, passando a conviver com novos costumes e construindo hábitos que atingem as zonas de conforto. Mas há dificuldade para mudar os condicionamentos, até que seja estabelecido um novo padrão, ou um “novo normal”.

Neste período de reclusão doméstica, muitas constatações ajudam no encontro da nova zona de conforto. Descobrimos coisas que serão novos hábitos, em detrimento de velhos procedimentos, que já não serão seguidos. Assim, caminhamos na jornada de pesquisas e escolhas, trilhando a realidade de novas opções.

Experimentos coletivos são poderosos, ao amalgamar milhares ou milhões de experiências individuais, que contribuem para maravilhosas descobertas, estabelecendo novos hábitos. Hábitos são vestes que nos motivam, movem e colaboram na constituição de novos propósitos, inovando nosso modo de ver, ser e pensar.

Crises também trazem oportunidades. Buscamos no antagonismo o lado doce das agruras. Com ambas, enxergamos os excessos, as lacunas e o fastio do que ficou para trás. Nos é permitido, então, criar novas situações, novos prazeres e novas oportunidades, estabelecendo novos hábitos!

Precisamos encarar cada problema como uma oportunidade. Temos agora a chance de reinventar atividades. Há o convite para que as pessoas desenvolvam soluções, com os protocolos novos, que agora ganham importância.

Temos pela frente procedimentos de convivência social para atravessar os ciclos de propagação do vírus, com a intermitência do aumento do número de contaminações. Por quanto tempo: dois, três anos, ou mais?

Na novel economia do distanciamento, tecnologias digitais e processos de automação terão um papel cada vez maior na construção da vida pós-pandêmica.

A tecnologia é o meio que seguirá avançando, independentemente de nossas doenças, porque historicamente as pandemias forçaram a humanidade a romper com o passado, construindo novos mundos.  Por isso, a covid-19 pode ser um portal, a travessia de um mundo velho para um novo. É a oportunidade para um grande recomeço!